Le dilemme de l’IA : sécuriser et exploiter l’IA pour la cyberdéfense
La technologie censée donner un avantage aux entreprises devient la cible utilisée contre elles. Le responsable de la sécurité de l’information d’AT&T a saisi le défi : « Ce que nous vivons aujourd’hui n’est pas différent de ce que nous avons connu dans le passé. La seule différence avec l’IA est la vitesse et l’impact. »12 Les organisations doivent sécuriser l’IA dans quatre domaines : données, modèles, applications et infrastructure, mais elles ont également la possibilité d’utiliser des défenses basées sur l’IA pour lutter contre les menaces opérant à la vitesse des machines.
Tout au long du rapport de cette année, vous rencontrerez des leaders technologiques qui naviguent avec succès dans ce changement radical. Ils n’ont pas toutes les réponses, mais des tendances se dessinent et éclairent la voie à suivre.
- Ils mènent avec des problèmes, pas avec la technologie. Le CIO de Broadcom : « Sans se concentrer sur un problème commercial spécifique et sur la valeur que vous souhaitez en tirer, il pourrait être facile d’investir dans l’IA et de ne recevoir aucun retour. »13
- Plus précisément, leurs plus gros problèmes. PDG d’UiPath : « Plutôt que de rester coincé dans un cycle de preuves de concept perpétuelles, envisagez de vous attaquer à votre plus gros problème et d’obtenir un résultat important. »14
- Ils privilégient la vitesse à la perfection. Le CIO de Western Digital : « Nous préférons échouer rapidement sur de petits projets pilotes plutôt que de rater complètement la vague. »15
- Ils conçoivent avec les gens, pas seulement pour eux. Walmart a impliqué les associés du magasin dans la création de son application de planification, qui comprend l’échange d’équipes, la visibilité des horaires et le contrôle des employés. Résultat : le temps de planification est passé de 90 minutes à 30 minutes, et les gens ont réellement utilisé l’application.16
- Ils considèrent le changement comme continu. Le CIO de Coca-Cola a décrit son parcours comme suit : « Que pouvons-nous faire ? à « Que devons-nous faire ? »17 Ce changement – de la capacité d’abord à la priorité aux besoins – est ce qui sépare l’expérimentation productive du purgatoire pilote.
J’ai suivi l’évolution technologique suffisamment longtemps pour en reconnaître les tendances. Internet a tout changé. Le mobile a remodelé le comportement des consommateurs. Le cloud computing a été transformateur.
Mais ce moment est différent.
Ce n’est pas seulement que l’IA est puissante. C’est que le Courbes en S se compressent. La distance entre l’émergence et le courant dominant s’effondre.
Les organisations conçues pour une amélioration séquentielle ne peuvent pas rivaliser avec celles qui opèrent dans des boucles d’apprentissage continu. Le manuel de jeu traditionnel supposait que vous aviez le temps de bien faire les choses. Cette hypothèse n’est plus valable.
Les organisations qui réussiront ne seront probablement pas celles dotées de la technologie la plus sophistiquée. Ce seront ceux qui auront le courage de repenser plutôt que d’automatiser, la discipline nécessaire pour relier chaque investissement aux résultats commerciaux et la rapidité d’exécution avant la fermeture de la fenêtre.
Composés d’innovation. L’écart entre les retardataires et les leaders se creuse de façon exponentielle. La façon dont vous réagissez détermine de quel côté de cet écart vous vous situez.
Mais vous n’êtes pas obligé de vous y retrouver seul. Nous espérons que la publication de cette année vous rappelle que tout le monde est confronté à ce rythme rapide de changement et qu’ensemble, nous pouvons façonner l’avenir.
Kelly Raskovitch
Rédacteur en chef, Tech Trends